ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 199 (اسفند 1396)

در دنیای سریع دیجیتال، حتا کارشناسان نیز کار دشواری برای ارزیابی ایده های جدید دارند. به عنوان نمونه، در مرورگر بینگ یک تغییر کوچک در عنوان که توسط کارمندی پیشنهاد شد، کم اهمیت تلقی شد و ماه ها به تعویق افتاد تا زمانی که یک مهندس تصمیم به انجام آزمایش کنترل شده سریع برخط (آزمایش الف/ب) گرفت. آزمایش نشان داد این تغییر به طور شگفت انگیزی درآمد را تا دوازده درصد افزایش می دهد. در پایان، این بهترین ایده درآمدزایی (به ارزش صدمیلیون دلار) شد که بینگ تا آن زمان داشت. کوهاوی، رییس تیم تجزیه وتحلیل و آزمایش مایکروسافت و توماک، استاد هاروارد می گویند، این تجربه نشان می دهد چرا به کارگیری رویکرد «آزمایش درباره همه چیز» مهم است. در این مقاله، آن ها چگونگی طراحی و اجرای صحیح الف/ب و دیگر آزمایش های کنترل شده، اطمینان از صحت آن ها، تفسیر نتایج و جلوگیری از مشکلات را شرح می دهند. آن ها استدلال می کنند اگر شرکتی زیرساخت و نرم افزار مناسب را فراهم سازد، قادر به ارزیابی ایده ها نه تنها برای بهبود وب سایت ها، بلکه برای مدل های کسب وکاری جدید، محصولات، راهبردها و کمپین های بازاریابی، همگی به نسبت ارزان، خواهد بود. این به پیداکردن مسیر درست پیش رو کمک می کند، به ویژه هنگامی که پاسخ ها مشخص نیستند و افراد عقاید متناقض دارند.

تعداد کمی از ابرقدرت های دیجیتال (علی بابا، آمازون، مایکروسافت‏ و...) به «شرکت های محور» تبدیل شده اند، زیرا دسترسی به میلیاردها مشتری همراه که آرزوی ارائه دهندگان همه انواع محصولات و خدمات است را کنترل می کنند. این محورها، بازده های مقیاس افزایشی را تحریک می کنند و مدعی سهمی نامتناسب از ارزش ایجادی در اقتصاد جهانی هستند. نویسندگان مقاله استدلال می کنند که گسترش اقتصاد محور در صنایع بیش تری ادامه خواهد یافت که موجب تمرکز بیش تر قدرت در دستان تعداد اندکی از شرکت ها خواهد شد. به عنوان مثال، آن ها نگاه عمیقی به صنعت خودروسازی می اندازند و هم چنین چگونگی آمادگی اپل و گوگل/آلفابت برای تبدیل شدن به بهره برداران اصلی روی آوردن خودروها به فضاهای با اتصال دیجیتال برای کار، سرگرمی‏ و خرید را بررسی می کنند. هم چنان که محورها قلمروی خود را گسترش می دهند، این خطر وجود دارد که نابرابری اقتصادی را تشدید و پایداری اجتماعی را تهدید کنند. بنابراین، بر همه ذینفعان (شرکت های سنتی، شرکت های نوپا، نهادها‏ و جوامع) لازم است تغییرات خاصی را در نحوه انجام کسب وکار ایجاد کنند. علاوه بر این، خود شرکت های محور هم باید مسئولیت نفع رسانی به همه را به عهده بگیرند: نه فقط خلق و جذب ارزش، بلکه انجام کارهای بیش تر برای حفظ سایر بازیگران در اکوسیستم .

مصرف کنندگان بیش از پیش از شناسه ها انتظار دارند فراتر از مزایای کارکردی صرف، دارای یک هدف اجتماعی باشند. در نتیجه، شرکت ها به روش هایی بسیار آشکار به اتخاذ موضع گیری های اجتماعی می پردازند. برنامه «یکی برای یکی» شرکت تامز، در ازای فروش هر محصول به اهدای کفش ها و سایر کالاها می پردازد. چنین برنامه هایی می توانند برای جامعه و شناسه مفید باشند، اما اگر به دقت مدیریت نشوند ممکن است موجب نابودی یا در واقع آسیب به شرکت شوند. (کمپین «نژادها در کنار یک دیگر» استارباکس را به خاطر آورید که به شدت به تمسخر گرفته شد.) ویلا و باراداج، اساتید بازاریابی، رویکردی موسوم به «رقابت در هدف اجتماعی» ارائه کرده اند که بلندپروازانه ترین آرمان های اجتماعی یک شناسه را به فوری ترین نیازهای رشد آن گره می زند. یک راهبرد اثربخش از طریق تقویت ویژگی های اصلی شناسه یا ایجاد آثار جانبی جدید به خلق ارزش می پردازد. چنین راهبردی به طور هم زمان، مخاطره تعبیرهای منفی و تهدیدهای مربوط به پذیرش ذینفع را نیز کاهش می دهد. به منظور خلق ارزش برای کلیه ذینفعان (مشتریان، شرکت، سهام داران و جامعه در سطح کلان) مدیران باید اقدامات خیرخواهانه موردنظر را با تعقیب راهبردی اهداف شناسه تلفیق کنند.

بسیاری از شرکت ها در تعیین هدف عملکردی برای مدیران مشکل دارند. از سال 2006 تا 2014 کم وبیش همه هزار بنگاه بزرگ آمریکایی، حداقل یک بار به طور کامل معیارهای عملکرد مدیران خود را تغییر داده اند و حدود شصت درصد هم چندین بار تغییر داده اند. مشکلات این گونه اهداف مشخص هستند: اغلب، مدیران را ترغیب می کنند برای دریافت پاداش، سلامت بلندمدت بنگاه را قربانی کرده یا اعداد را دستکاری کنند. مدیران می توانند با کم تر برآوردکردن عمدی بودجه ها و پیش بینی ها با معیارها بازی کنند. چیزی که شرکت ها نیاز دارند یک ساختار پاداش است که رسیدن به اهداف با ایجاد ارزش واقعی، به جای بازی با سیستم را آسان تر کند. پژوهشی جدید که داده های پانزده ساله بیش از نهصد بنگاه اقتصادی را مورد بررسی قرار داده، به شرکت ها پیشنهاد می دهد با اجرای چهار اصل زیر می توانند چنین ساختاری را ایجاد کنند: از معیارهای چندگانه استفاده کنند؛ پرداخت ها را با نرخ ثابتی افزایش دهند؛ به عملکردهای نسبی پاداش دهند و اهداف غیرمالی را نیز در ارزیابی های خود وارد سازند.

خیران خصوصی کمک به سزایی در ایجاد و شکل گیری بعضی از مهم ترین داستان های موفق با تاثیرگذاری بالای اجتماعی در قرن گذشته داشته اند: ریشه کن شدن کامل فلج اطفال در سطح جهانی، پایان دادن به نظام آپارتاید در آفریقای جنوبی و راه اندازی خدمات اورژانس 911 در آمریکا. این تلاش ها زندگی میلیون ها انسان را تغییر داده یا جان میلیون ها انسان را نجات داده است. با آن که امروز ما تمام داستان این کارها را می دانیم، اما این موضوع چیزی از ارزش آن ها نمی کاهد. امروزه خیران به دنبال دستیابی به نتایجی مشابه هستند، اما با وجود این که مبالغ بسیار هنگفتی صرف می کنند، اما بسیاری، نتایجی که تغییرات بزرگی ایجاد کنند به دست نمی آورند. بررسی پانزده ابتکار بزرگ در این زمینه از دسترسی گسترده به خدمات درمانی و بهداشتی برای بیماران با بیماری های لاعلاج تا استفاده گسترده از بسته های درمان مرگ و میرهای ناشی از بیماری های اسهالی در کودکان بنگلادشی، پنج عامل مشترک را که می تواند به خیران در دستیابی به نتایج بزرگ و عظیم کمک کند، آشکار می سازد. این ابتکارها درک مشترکی از مسئله ایجاد می کردند، عناصر کلیدی با قابلیت و شایستگی برنده شدن تعیین می کردند، رویکردهایی را طراحی می کردند که در مقیاس های بزرگ کاربردی بودند، ایجاد تقاضا می کردند و از تغییر در روش های خود استقبال می کردند.

این ایده که مدیریت یک علم طبیعی است، چیزی است که دوره های ام.بی.ای در شش دهه اخیر ترویج داده اند، حتا بیش از پیش در عصر کلان داده ها نهادینه شده است. اما به گفته مارتین، یکی از نویسندگان کتاب پرفروش «بازی برای برد» و گولزبی-اسمیت، مشاور، رویکرد علمی محدودیت های خاص خود را دارد. در حقیقت، تکیه بیش از حد روی تحلیل علمی داده ها باعث تحدید گزینه های استراتژیک شده و نوآوری را متوقف می کند. علت آن است که کارکرد علمی برای درک مسائل طبیعی طراحی شده که تغییرناپذیرند و راه موثری برای ارزیابی احتمالات (چیزهایی که هنوز به وجود نیامده اند) نیست. این دو نویسنده راهی جایگزین برای تولید استراتژی و نوآوری ارائه می دهند که روی قوه تخیل، آزمون و خطا و تعامل تکیه دارد. برای تصمیم گیری در رابطه با آن چه می تواند باشد، مدیران باید با استفاده از ابزارهای داستان نویسی که ابتدا از طرف ارسطو پیشنهاد شده اند (کسی که عجبا روش علمی را نیز آغاز کرد) روایاتی درباره آینده های ممکن بسازند. اگر پس از آن مدیران درباره آن چه که باید حقیقت داشته باشد تا این روایات عملی شوند فرضیه سازی کنند و فرضیه های خود را از طریق نمونه سازی اعتبار بخشند، آن وقت می توانند تعیین کنند که کدام روایت تاثیرگذارترین شانس موفقیت را دارد.

بیست سال پیش، دو روا نشناس به نام های رابرت هوگان و جویس هوگان، فهرستی شامل یازده کیفیت شخصیتی (از تحریک پذیری گرفته تا مطیع بودن) تهیه کردند. شاید بتوان گفت این فهرست شباهت زیادی به اختلالات شخصیتی متداول و رایج امروزی دارد. بررسی و مطالعه میلیون ها کارمند، مدیر و رهبر نشان می دهد که اکثر افراد، حداقل سه مورد از این ویژگی های «تاریک» را در خود دارند و حدود چهل درصد آن ها، در یک یا دو گزینه، چنان نمره بالایی کسب می کنند که برای به خطرانداختن زندگی شغلی شان کافی است. برای مثال، گرچه ممکن است تحریک پذیری شما سبب شود در نظر همکاران خود، فردی دلسوز و مشتاق جلوه کنید، اما در عین حال احتمال دارد به شما به عنوان فردی غیرقابل پیش بینی و دمدمی مزاج بنگرند. داشتن شخصیت شکاک و بدبین، اعتماد را از بین می برد و حتا صفتی مثل دقت، در شکل افراطی خود ممکن است به عنوان «سستی در کار» و «آرمان گرایی وسواس گونه» تعبیر شود. نویسنده به بحث درباره خصیصه های فردی پرداخته و راهکاری را برای مدیریت آن ها ارائه می کند. این راهکار شامل فرایندی مبتنی بر شناسایی خصیصه های خطرناک (خصیصه هایی که حرفه شما را به خطر می اندازند)، شناسایی برخی از رفتارهای شما و در ادامه تعدیل این رفتارها در واکنش به بازخوردهای مهم است. با تکیه بر این فرایند، قادر خواهید بود، شهرت، حرفه و قابلیت رهبری خود را به نحو چشمگیری توسعه دهید.